【原文出處／轉載自Harvard Business Review 哈佛商業評論 2018.05.30 91APP以敏捷開發抓住客戶的心】
在國內，導入敏捷的企業並不少，不過大多是針對某些部門導入。而成立五年，專為品牌建置全通路經營環境的91APP，打算將全公司打造成敏捷開發的環境，從董事長到總經理都要重新學起。
每天上午，很多上班族還在吃早餐的時候，91APP的大辦公室中，一個個的大白板前，已經聚集了一群群的同仁，「這件事大概是卡在我們串接流的一個點上，可能要考慮重新申請IP，但還需要跟客戶確認……」「我前天提出的小活動，客戶已經同意了，但還是要看能不能跟系統連得上……」。
這是91APP每天早上都要進行的「站立會議」，會議不是各部門自行召開，而是以「專案」為單位，集合專案底下的研發、行銷、業務等相關人員，針對專案的最新進度，包括客戶端和產品端，分別提出報告。
每一組專案會議都有一位「敏捷專家」（scrum master）在旁協助，敏捷專家並不擔任「會議主席」，也不做任何結論或裁決，任務就是維護會議秩序，確保每個人針對專案的問題發言，提醒與會者可能疏忽的面向。
瀑布模式開發的產品，客戶不埋單
91APP是一家導入「敏捷開發」（Agile Development）的新零售解決方案服務公司，成立於2013年，服務內容是為品牌快速建置全通路（omni-channel）經營環境，包含線上官網、APP與線下門市數位工具等。
「公司還小時很容易溝通，當公司變大後，溝通就變得很困難，」91APP人資長周旺暾說，像他們這樣的軟體服務公司，過去都是採取瀑布模式（waterfall model）的作業形式，將軟體開發區分為制定計畫、需求分析、軟體設計、程式編寫、軟體測試和運行維護等六個步驟，從上而下且相互銜接，如同瀑布流水。
但在外部環境變動劇烈下，這種做法已不合時宜。因為按照瀑布模式做事，整個流程走完，加總起來大概半年，等到產品完成，真正面對客戶、面對市場時，悲劇就發生了。客戶常會說「這不是我要的」。
「我們這半年時間，花掉多少心血、多少資源，客戶卻毫不感激，」周旺暾苦笑著說。
因此，91APP決定引進「敏捷開發」。
精簡開發流程，兩週一週期，產出一個原型
不少同仁被派到外面上課，回來都很興奮，覺得找到解決之鑰；但要怎麼實際應用，都說不出個所以然。
該怎麼辦？台大資工所畢業，曾任微軟大中華區雲端事業發展副總經理的周旺暾想起一位老朋友，就是在軟體開發有35年經驗，擅長敏捷開發，人稱Ruddy老師的李智樺。
李智樺過去曾協助多家國內金融業者像是永豐、中信、國泰等大型企業導入「敏捷開發」。周旺暾拉了幾個年輕工程師與李智樺接觸，就碰撞出了火花。
李智樺發現，這些工程師很年輕，對工作很熱情，卻困在開發流程當中，之後在周旺暾力邀之下，他決定進到91APP，將敏捷開發導入整個公司，自此在平均年齡三十多歲的91APP，就坐進來一位頭髮花白的「總經理室敏捷教練」。
李智樺帶來最大的觀念就是「需求變化」。舉例來說，以前的瀑布模式，由產品開發人員去設想客戶或市場的需求，可能在裡面放進了一百種功能，但在開發過程中，客戶會變、市場會變，到最後一百種功能不但大而無當，而且沒有幾項符合客戶需求。
敏捷開發的做法就是縮短應變時間，精簡開發流程。91APP將開發時間改變為每二個星期一個週期，每個週期結束後，就會產出一個原型，依據這個原型得到的客戶意見和市場反應，做為下一個週期的研發方向。
速度快不是重點，而是能立刻依客戶需求調整
「敏捷並不是指速度變快，而是更貼近客戶及市場的需求，」周旺暾表示，「敏捷」也改變了原本的角色模式，以前大家會覺得跟客戶溝通是業務部門的責任，業務帶回來需求給產品經理（PM），產品經理負責把需求轉換成規格，再交由研發部門執行，但很多產品經理根本沒見過客戶。
因此，91APP鼓勵同仁去見客戶，「PM當然要去，RD（研發部門）的人想去，我們也歡迎，但我不會逼他們啦，」周旺暾強調，讓同仁去聽客戶的聲音，做東西時會更有感覺。
研發人員去見客戶還有一項好處，因為工程師常會把一些技術上的東西視為理所當然，像是視窗一定長這樣，按鍵當然應該長成那樣。但非技術的人有時不一定這樣想，如果雙方能充分溝通，通常會激盪出更創新的想法。
為了達到更好的效率，執行細節也不斷調整。像是目前整間辦公室，擺了數十張的白板，一開始是擺在辦公室周邊，數量也沒這麼多，有需要時自己去找來用。
但從開始推動每天早晨的「站立會議」後，公司決定將白板數量增加，同時移到中間走道，而且把待辦事項、研發進度以便利貼貼在白板上，同仁坐在位子上就可以看見，站起來就可以討論，進一步強化了溝通流程。
「看到不對勁，立刻就反應、立刻就調整，」一開始採購部門還會提出質疑，買這麼多白板，公司會不會很亂？「但因為採購部門也歸我管，所以我說，你們就買，有事我負責，」周旺暾打趣地說。
然而，導入敏捷開發還不到一年的91APP，過程中還是碰到問題。
組織調整之後，「不能再問以前的問題」
目前看到最大的阻力是「組織架構」，因為產品從設計、研發、測試、上線，都牽涉到不同部門，但討論出來的結論或做法，在人員回到自己的部門時，因為各部門的主管，並沒有參加敏捷團隊的會議，想法或執行的優先順序，就會與敏捷團隊有所出入，也常讓參與敏捷的同仁無所適從。
為了克服這個問題，91APP將進行組織調整。為了使各部門能有共同目標，會把各部門主管，兜成一個更大的敏捷團隊。
另外，還在公司內開設「敏捷管理」的課程，讓高階主管學習怎麼去管理敏捷團隊。按照規畫，要在二到三年內，讓整個91APP都導入敏捷開發，高階主管「就不能再問以前的問題」，包括管理模式、進度追蹤的方法等，都要重新學習。
舉例來說，以前主管會問，「這件事月底是否可以完成？」但敏捷的問法應該是「這件事月底可以做到什麼程度？」或是「月底可以給客戶看到什麼？」
周旺暾解釋，因為市場和客戶是持續存在的，就不會有所謂的「完成」。
這家成立僅五年的新零售服務商，從同仁自行學習敏捷，到引入敏捷教練，期望在瞬息萬變的零售產業，發展出最快的應變風格。